При передаче бизнес-функции на [[аутсорсинг]] компания-клиент (далее — фокусная компания цепи поставок — ФК) и компания-поставщик (далее — аутсорсер) заключают контрактное соглашение, которое в том числе определяет состав услуг и условия их предоставления. По условиям соглашения ФК может передать аутсорсеру средства производства в виде персонала, активов или других ресурсов. Как правило, на аутсорсинг отдаются функции логистики, IT, управления персоналом, управления недвижимостью, бухгалтерского учета. Многие компании отдают на аутсорсинг поддержку клиентов и функции call-центра, а также телемаркетинг, рыночные исследования, производство и разработки.
Принятие решения о передаче функции на аутсорсинг или исполнении ее своими силами основывается на оценке экономического эффекта от каждого из решений, а также с учетом возможных стратегических преимуществ, получаемых компанией. Для оценки экономического эффекта может быть использован алгоритм оценки общих затрат (Total Cost Ownership — ТСО) [1].
Не менее важным основанием для принятия решения является оценка стратегических преимуществ, соотнесенных со стратегией компании, ее рыночной политикой, специализацией и состоянием бизнес-среды. В качестве примера таких преимуществ можно привести анализ причин «делать» или «покупать», приведенный в [2] (таблица).
Таблица — Общие причины «делать» или «покупать» в логистике
| № | Причины «делать» | Причины «покупать» |
|---|---|---|
| 1 | Снижение операционных затрат. | Освобождение управленческого персонала для сосредоточения на основном бизнесе (ключевых компетенциях). |
| 2 | Неопределенность (высокие риски) поставщиков услуг. | Снижение затрат на основные фонды. |
| 3 | Страхование (гарантии) адекватных поставок (по количеству и ассортименту). | Сохранение обязательств перед поставщиками услуг. |
| 4 | Использование избыточного персонала или логистических мощностей. | Приобретение новых технологических или управленческих возможностей. |
| 5 | Поддержание желаемого уровня качества сервиса. | Отсутствие адекватных мощностей для выполнения операций. |
| 6 | Поддержка ключевых компетенций. | Уменьшение затрат на управление запасами. |
| 7 | Защита прав собственности на уникальные проекты (технологии). | Страхование за счет альтернативных источников услуг. |
| 8 | Увеличение или поддержание размера компании. | Неадекватные технологические или управленческие ресурсы. |
| 9 | Предотвращение сговора поставщиков услуг. | Сотрудничество с поставщиками услуг. |
Помимо причин принятия решения об аутсорсинге, описанных в таблице, можно отметить и другие факторы [1].
Одним из ключевых стратегических факторов, которым определяется выбор «делать или покупать», является производительность. Решение о привлечении внешнего поставщика услуг должно быть подкреплено оценкой его способности оказывать эти услуги на уровне лучших достижений в логистической практике. Необходимо определить, какие логистические функции компания может без ущерба для себя отдать на сторону. Для этого нужно проанализировать вклад каждой из них в ключевое и вспомогательные направления деятельности компании. Как правило, компании неохотно идут на риск ослабления своей ключевой компетенции и не отдают в чужие руки функции, напрямую влияющие на такую компетенцию. Только определив для себя «опорные» функции, компания может уже рассматривать остальные, неключевые функции, в качестве реальных кандидатов на аутсорсинг [3].
При анализе возможности снижения общих затрат компании на логистическую функцию рассматриваются: снижение операционных затрат, определение уровня обслуживания, пересмотр тарифов, перезаключение договоров. Эффективным инструментом является также реструктуризация затрат путем изменения баланса операционного рычага (отношения постоянных затрат к переменным). Такой подход позволяет компании перейти от постоянных затрат к переменным, при этом делая переменные затраты более предсказуемыми. При размещении функции в другой стране дополнительный экономический эффект достигается за счет разницы между размером оплаты труда в индустриальных и развивающихся странах.
Компания может прибегнуть к аутсорсингу, преследуя стратегическую цель повышения качества продукта или услуги, а также выхода на новый технологический уровень, который компания не могла бы достигнуть своими силами. В этом аспекте сотрудничество с компанией аутсорсером обеспечивает:
- доступ к интеллектуальной собственности аутсорсера, более обширному опыту и знаниям;
- доступ к лучшей операционной квалификации и современным практикам, достижение которых собственными силами крайне трудоемко, либо требует больших временных и/или финансовых затрат;
- доступ к большему кадровому резерву и устойчивому источнику навыков и опыта;
- более совершенный способ управления производственными мощностями, при которых риск избыточных производственных мощностей покрывается аутсорсером;
- возможность использования стандартизованных бизнес-процессов, IT-услуг и прикладных сервисов, позволяющих компании приобретать их по разумной стоимости; большое количество компаний получает доступ к сервисам, которые раньше были привилегией только крупных корпораций;
- возможность обеспечить гарантированный высокий уровень качества товара или услуги путем заключения с аутсорсером соглашения об уровне обслуживания (Service Level Agreement);
- снижение времени выхода на рынок — ускорение разработки или производства продукта с использованием дополнительных мощностей и технологических возможностей поставщика;
- круглосуточный сервис — продолжительная во времени деятельность может производиться в нормальные дневные рабочие часы в различных часовых поясах. Подобное решение может быть реализовано и для компенсации сезонности зима/лето в двух полушариях.
Вместе с передаваемыми функциями аутсорсер принимает на себя и риски, связанные с выполнением данного вида деятельности. Таким образом, сотрудничество с аутсорсером, способным смягчить ущерб от операций, может быть одним из методов управления рисками. Услуги предоставляются по юридически обязывающему контракту с указанием финансовой ответственности сторон и порядка судебного возмещения убытков. В случае инсорсинга риски финансовой и юридической ответственности, вытекающие из данного вида деятельности, остаются на фокусной компании [4].
Для успешной реализации аутсорсинга решение о его реализации должно быть принято и поддержано на уровне топ-менеджмента компании и быть согласовано с корпоративной стратегией. Если аутсорсинг является правильным выбором для компании и в ее распоряжении имеется компетентный поставщик услуг, то такой аутсорсер может стать катализатором значительных изменений в компании, стать ее «агентом развития». Компания может использовать аутсорсинг как ступень для перехода на новый уровень развития, которого компания не смогла бы достигнуть самостоятельно.
По мнению некоторых авторов, аутсорсинг не является универсальным решением для компаний, желающих передать на внешнее управление функцию, в которой менеджмент самой компании в недостаточной мере компетентен. Понимание различий потенциальных поставщиков услуг и нюансов, предоставляемых ими услуг, может в корне повлиять на успех бизнеса.
При оценке возможностей передачи некоторых функций компании на аутсорсинг всегда необходимо принимать во внимание и возможность реализации этой функции внутри компании, трезво оценивать, не является ли она ключевой компетенцией компании, будет ли получен стратегический экономический результат при передаче функции внешнему поставщику. Аутсорсинг сам по себе не является стратегией, это лишь один из инструментов ее реализации. При оценке решения в пользу аутсорсинга необходимо решить принципиальный вопрос — существуют ли компетентные поставщики услуг в отрасли или аутсорсинг лишь передаст проблему от одной компании другой.
По результатам исследований, отраженным в [3], механизм свободного рынка уравновешивает внутренние и внешние источники ресурсов, оптимизируя операционные издержки. Однако ослабление контроля ФК над передаваемыми функциями на операционном уровне и создание условий для потенциально недобросовестного поведения аутсорсеров в ущерб их клиентам может стать для фокусной компании одной из основных причин для принятия решения выполнять работы собственными силами. Примером недобросовестности аутсорсера может служить утаивание сведений о неудачных результатах своей деятельности ради получения новых заказов. Подобная дезинформация чревата серьезными неприятностями для компании и ее клиентов.
Аутсорсинг может сопровождаться передачей части сотрудников под управление аутсорсера. До передачи функций на аутсорсинг компания несет ответственность за действия всего своего персонала. Если персонал передается аутсорсеру, эти люди могут даже не переезжать из-за своего рабочего стола, но их юридический статус меняется. Они больше не работают на компанию напрямую и не имеют перед ней прямой ответственности. Это влечет за собой ряд юридических сложностей и вопросов служебного соответствия и безопасности, которые должны быть четко прописаны в контракте между клиентом и аутсорсером. Это одна из самых сложных областей в аутсорсинге и для ее изучения необходимо привлекать специализированного консультанта.
К особой проблеме безопасности относится мошенничество. Это деяние в любом случае является преступным, вне зависимости от того, исходит ли оно от собственного сотрудника компании, или от сотрудника компании-аутсорсера. Однако принято считать, что мошенничество более характерно при использовании аутсорсинга.
Еще одна проблема, относящаяся к экономической безопасности компании, связана с количеством альтернативных источников предложения. Если число компаний, способных оказывать нужные логистические услуги, невелико, то идеально свободный конкурентный рынок заменяется неким подобием монополии. Эта ситуация осложняется еще больше, если запрашиваемые логистические услуги требуют применения активов и ресурсов особого назначения (например, специализированного транспорта, сооружений и специалистов). Такие средства, как правило, создаются целенаправленно для удовлетворения индивидуальных сервисных потребностей. В случае прекращения спроса на эти услуги подобные активы специального назначения нелегко приспособить для обслуживания других потребителей [3].
В сфере информационных технологий встречается понятие мультисорсинга, или выборочного аутсорсинга. В рамках этого подхода бизнес-функция разделяется на составляющие, часть из которых передается на аутсорсинг, а другая часть выполняется собственными сотрудниками. Мультисорсинг является «каркасом», объединяющим аутсорсинг отдельных функций бизнеса компании-клиента, передаваемых различным компаниям-аутсорсерам. В случае организации мультисорсинга требуется создание модели управления, которая согласует стратегию бизнеса, ясно определяет ответственность сторон и обеспечивает полную интеграцию партнеров [4].
Работы
- Сергеев В.И. Управление закупками в цепях поставок. Учебно-методические материалы. — М.: МЦЛ ГУ ВШЭ, 2007.
- Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов. Под общей и научной редакцией д.э.н., проф. В.И. Сергеева. — М.:ИНФРА-М, 2004, — 976с.
- Бауэрсокс Д., Клосс Д., Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. — М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2006, — 640с.
- Суворов Г.Г. Аутсорсинг в логистике.// Логистика и управление цепями поставок, №4(33) 2009. — 53-63с.